用研驱动增长:从头界说增长年代下的“用研”
本文摘要:用户研讨是协助企业界说产品的方针用户群、明确、细化产品概念,并通过对用户的使命操作特性、知觉特征、认知己理特征的研讨,使用户的实践需求成为产品设计的导向,使产品更契合用户的习惯、经历和期待。一、“用研”职业的兴起与面对的窘境“用研”是“用户

用户研讨是协助企业界说产品的方针用户群、明确、细化产品概念,并通过对用户的使命操作特性、知觉特征、认知己理特征的研讨,使用户的实践需求成为产品设计的导向,使产品更契合用户的习惯、经历和期待。

一、“用研”职业的兴起与面对的窘境

“用研”是“用户研讨”的简称,是特指跟着互联网兴起率先呈现在甲方互联网公司的一种职业。

之所以强调 “甲方”是因为就我个人在乙方市场研讨公司(如Nilesen、Kantar Millward Brown等)6年以上的工作经历来说,根本没有传闻过“用研”这个概念(“市调”是被遍及接纳的概念),乙方市场研讨公司的研讨人员更侧重用综合的研讨方法、东西去解决客户的商业问题,用户研讨只是其间一种很重要的但非悉数的研讨方法。

腾讯是中国最早的一批互联网公司之一,也是最早注重用户体验,开展“用户为中心”实践的互联网公司之一。腾讯CDC(用户研讨与体验设计中心)建立于2006年,可以视为用研职业呈现的标志,随后各大互联网公司纷繁效仿建立用户体验中心,用研职业逐渐走向昌盛。

在现代市场营销的语境下,愈来愈多的非互联网甲方企业开始意想到市场调研和用户研讨的重要性,每一年花费成百上千万乃至上亿元延聘乙方市场研讨公司提供专业效劳,在学习了乙方先进的市场研讨方法东西后,遂开始组建自己的研讨团队(乙方市场研讨公司逐渐沦为纯调研执行公司),典型如蒙牛、伊利,但该类公司用户研讨岗与市场研讨公司人员性质更靠近。

用研职业自呈现以来就其存在的合理性和价值就一直遭到质疑。最典型的是“夺命三问”:

“用研是做什么的,怎么与其合作?”

“用研提供的那些洞察我们都知道,能不能说些我们不知道的?”

“用研提供的陈述很好,可是怎么落地?”

乃至一度呈现“用研将死”的观念,那么原因是什么?

二、用研职业遭受应战的主要原因 1.?过细的专业分工下,用研人物定位过于狭隘

互联网公司用研的诞生是互联网开展到第四阶段以“用户为中心”的设计主导开发时代降临后才呈现的(详细参考《漫谈用研的来源与开展》),用研最早的职责领域主要是:产品设计之初的用户需求洞察,产品完成后的可用性测试,用户体验反馈收集与分析。

前期的用研工作职责核心用一句话概括就是“用户体验设计与衡量”,这关于其时很多依托于UED团队的用研来说仍然建立。

明眼人可以看出,用研与产品主管、交互设计师职业工作内容存在重合,可以说是在二者基础进步一步细分出来的一个工种,这必定意味着用研在中小型互联网公司的“无足轻重”局势和大厂“如虎添翼”的定位。

非互联网公司的用户研讨岗是在传统市场部门人员、品牌部门人员等营销策略支撑型职业基础上细分出来的,期间遭到乙方市场研讨公司的教育和影响,用研的工作职责除了用户洞察还包括微观环境、行业状况、企业外部营销环境的实时跟踪研讨。

可以说非互联网公司的用户研讨岗定位是营销策略支撑和市场时机点发掘,这与互联网公司的用研“用户体验设计与衡量”的定位有所差异,后者的价值太过于狭隘,这也抉择了绝大大都的质疑指向互联网公司的用研。

2.?用研缺乏沉淀,能力瓶颈突出

用研的方法论和东西最早来历于桌面互联网时代,并且根本来自国外,著名的如《用户体验面面观》([美] Mike Kuniavsky),《用户体验衡量》([美] Tomtullis/Billalbert),《赢在用户:Web人物人物创建和应用实践指南》([美]Steve Mulder / Zivv Yarr)等。

跟着移动互联网时代的到来,产品研发周期变短,迭代速度加速,习气瀑布流式开发的传统用研方法论与东西在灵敏开发面前遭受应战,从时间到本钱都存在尖锐矛盾。

虽然近年用研也开始引入前沿的研讨方法东西如神经学研讨方法(眼动、脑电等),并且开始对传统的研讨方法进行革新(如在线问卷调查、在线座谈会、微信日志等),但整体上缺乏体系性和理论基础立异,适用于移动互联网时代下的方法论和东西沉淀过于浅薄。

从另外一个方面来说,在国内用研是一个新兴职业,大都公司的用研团队组建时间不超过5年(预估均匀只有3年)。并且依据与同行业用研团队交流的状况来看,团队成员结构遍及年青化,3年以下工作经历的用研人员占大都,这意味着大部分用研常识经历并不是来自本岗位迭代传承,而是长时间处于一种“粗野成长”或“摸着石头过河”的状态。

对移动互联网时代用研方法论东西把握得不行体系娴熟,以及工作经历的不足,直接形成很多用研人员不能通过综合的、最匹配的研讨方法解决问题,更不用说提出有洞见的策略建议。

3.?接单式的工作模式

其时国内用研团队可以说绝大大都选用的是接单式的工作模式,即“事务方提出需求-用研部门评价需求-用研方完成需求”。这种工作模式的条件是用研团队把自己视为某种公共资源,是独立于事务之外的“观察者”。

这种工作模式的问题主要体现在两方面:

一是用研对需求的反响愚钝。新接的需求因为在其时排期外,这就需要用研部门依据组员的状况从头排期,从头分配资源,同时需要项目负责人花时间交流需求,了解产品/事务真实的痛点是什么,而这个过程就像冬天汽车的冷启动,需要消耗不少时间。

二是用研无法保证成果质量。因为用研相对独立,介入产品/事务不深,同时对接需求方较多,形成对需求的了解不到位,从而直接影响调研设计和成果输出。

4.?需求导向型而非价值导向型

接单式的工作模式,暗示着用研人员只需要对该项目(订单)负责,也就是说作为一个用研我只需要漂亮地执行完项目,输出一份漂亮的PPT陈述根本就算完事。很多公司用研团队的绩效查核也根本上是依据项目完成数量、质量(更多体现在是否满足了事务方需求和预期而非真实的落地应用)。

当然,我们看到愈来愈多的用研团队开始建立了追踪机制,一个简易的看板追踪机制如下:

然而从实践效果来看,很可贵到真实的贯彻执行和坚持,大大都最终不了了之。究其底子原因仍是用研的工作没有和事务团队的KPI(比如营收、复购、转化等)挂钩,且因为本身不把握话语权、资源无法参加推进成果落地。

三、增加时代下的用研出路 1. 拓展用研定位和鸿沟,晋级能力模型

公司高层包括用研团队负责人对用研团队的定位很要害,定位过于狭隘,用研的职责和功用过于单一那么一切无从谈起。这可以从组织结构反映出来,有一个观念,隶属于UED的用研团队价值将会比较有限,因为用研的研讨规模将主要局限在产品层面。

在增加时代,一个研讨规模囊括产品层、事务层、公司/战略层、可继续开展(前沿研讨)的用研团队才干真正开释价值,典型如腾讯互娱事业群(IEG)下的MUR(市场与用户研讨中心)。

相应的用研人应该具备匹配的专业常识和技能体系,其间包括:

(1)用户研讨

这是用研人的底层能力,立身之本,需要娴熟把握各种定量和定性研讨方法,以及一些最新最前沿、功率更高的研讨方法东西。最重要的是,能基于场景和问题知道选择最适宜的研讨方法。

(2)数据分析

用研人被要求具备一定的数据处理能力,但主要仍是体现在“小数据”(调研数据)方面,虽然愈来愈多的公司开始要求用研人具备根本的 SQL 能力,期望能在大数据的布景下协助我们快速的取数和校验数据,可是这不是要害。增加时代下的用研需要具备巨细数据打通的能力,大数据不只是为了验证,而是应该和“小数据”结合完成1+1 2的效果,这就要求用研人可以知道需要分析调用哪些大数据,站在巨细数据整合的高度上去设计研讨方案立异性解决问题发明价值。

(3)表里部环境分析

主要体现为行业研讨与公司(竞品)研讨。很多用研团队都在做,但不谦让地说当今国内绝大大都用研没有饱尝过体系地行研和公司(竞品)研讨训练。在基础数据收集、信息整合、分析东西及模型应用等各个环节都比较单薄,成果就是做出的陈述缺乏深度和体系,底子做不到对环境及趋势的洞察。

(4)商业思维

一个不懂商业的用研不是好的用研,因为用研的价值变现仍是要经由商业价值来体现。商业思维关乎顶层设计与判断。举个例子,滴滴早年上线的游戏中心是否是一个好的生意(business)?这个问题在不同的用研人那里判断不一致,那么给出的结论建议就不同,所以商业思维是用研人的顶层能力。商业思维的训练除了学习类似MBA培训课程,业余日常最好多阅读商业杂志文章(这里引荐《商界》)以及重视创业相关分析案例。

2.?增加思维做用研

在增加时代,用研需要进一步跨界学习运营尤其是精密化运营的相关常识。把用研的能力模型与运营里的增加模型(AARRR)做关联,从底子上改变用研“对项目负责而不是对事务KPI负责”的局势。

举例:

在曾经,事务方提过来一个需求:有很多用户到了交易的终究一步就是不下单,呈现很多撤销订单乃至退款现象,能请你们用研协助了解下原因吗?这是很常见的需求。假如一个用研只是依照事务方提的需求对这些撤销订单、退款的用户做一个回访,收集下贱失原因并出具一份漂亮的PPT陈述,那么将难以发生太大价值。具备增加思维的用研应该首要搞清楚其时事务方实质想解决的是什么问题;下降流失提高转化,那么应该带着这个方针(KPI)从久远的角度去设计体系的诊断方案,详细应该主要包括以下内容:

(1)流失用户画像(巨细数据结合,重点发掘流失原因)

(2)产品(前端)诊断(客服文本数据分析+可用性测试+轨迹数据分析等)

(3)后端诊断(供给链资源、本钱与价格模型等)

(4)环境诊断(行业前沿趋势、市场环境及竞争对手动作分析)

在诊断方案的基础上,给到的转化提高方案应该包括但不局限于以下内容:

(1)产品(前端)迭代优化建议(需跟踪A/B测试成果)

(2)后端调整优化建议

(3)针对外部环境的变化制定有用的运营策略建议

(4)基于流失用户画像标签的“千人千面”智能营销策略方案

3.?从“依赖”到“独立”再到“互赖”

《高效能人士的七个习惯》自面世以来蜚声国内外,累计出售超过1亿册,影响世人无数。该书之所以备受推重是因为提供了一套普世的契合生长规律的方法论,详细体现为开发个人和人际效能的渐进、接连和高度整合的方法,让我们顺次阅历由依赖到独立,再到互赖,不断前进。

用研定位和研讨鸿沟的拓展,用研能力模型的晋级,增加思维的结合,这些只是让用研人从能力上完成了独立。

同时观察用研的组织模式演化,会发现呈现从“依赖”到“独立”再到“互赖”的趋势。

1.0时代用研率先在集团公司的核心赚钱事务线条诞生,属于事务线条的支撑组织和公共资源,人数规模一般不超过10人,以小组的形式存在。用研在该阶段处于依赖期。

跟着事务的扩张,公司对用研价值的注重,2.0时代的用研无论是从规模仍是位置都有了很大的提高,开始脱离事务部门寻求独立,典型的如腾讯的CDC,阿里的研讨院等等。用研在该阶段处于独立期。

3.0时代,当用研团队扩张到一定规模,开始无法满足产品线的快速迭代以及流程的简化需求,用研被再次打散到各事务线条,也就是所谓的“下沉”。典型的仍是腾讯的CDC解散重组。用研在该阶段才算真正进入互赖期。

可以说现在国内大大都用研团队处于1.0到2.0时代之间,也就是刚刚进入独立期,所以离真实的成功和价值的完成还很远。

仍是以上面那个案例来说,即便使用增加思维给出了体系的诊断宽和决方案,可是假如不能和事务团队达到“互赖”,仍然无法完成价值落地。

那么怎么达到“互赖”?

首要,在用研团队独立且人力支撑的条件下让用研人员充沛下沉,和事务线条建立1对1的绑定关系,其时腾讯MUR部门就是这样做的。

其次,对接某事务线的用研人员需要融入到事务团队,“参加式”工作。包括与事务团队一同就近办公,参加事务方的重要会议,乃至和事务方吃住一同,做到真正浑然一体,相互了解与信赖,这是用研工作得以开展的根本条件。

再次,用研不能只做用研的工作,假如需要也可能帮忙打打杂,比如协助运营出谋献策、协助产品优化案牍等等。适当的“越界”是需要的,因为在一同的增加的方针下,我们都是团队的一份子。

终究,用研要通过OKR工作法推进好的用研方案、策略建议落地,这意味着需要部分承当起项目PM的人物。深化事务团队才了解,很多时分其实不是你的方案、策略建议欠好,而是其时的研发等资源永远被更紧迫的项目占用,假如碰到一个比较注重短时间利益的事务团队更是如此。这个时分,用研就需要说服决策者、推进项意图排期、紧盯项目上线的deadline。

下面是用研人的生长成功范式:

4.?打造研讨闭环

用研的下沉、“参加式”工作、以PM的人物推进OKR工作法可能会引起一些担忧,站在用研团队负责人的角度,用研成员有可能会变成一个事务人员,无法给用研团队带来价值,那么怎么防止这样的问题?

首要,当用研人员在事务线条内以OKR工作法推进一些项目落地时,要重点发挥在方案设计/策划、方案上线后的迭代优化以及扩展环节的用研价值。

举例:运营团队需要通过社交裂变来完成用户增加。用研人员通过自传达主题的基础课题研讨并结合竞品自传达活动的跟踪监测,提供一些方向概念输入,合作运营团队策划了几个社交裂变的活动方案。接着,用研人员就几个活动方案概念做了些用户预调研,了解到用户的反馈并开始验证方案的可行性并就其间的活动规则做了部分调整。活动上线后,用研人员和运营团队一同就打样数据做了分析,同时结合用户社群不断收集用户的建议进行迭代优化,其间一些用户的建议给团队很好的启发从而对上线的活动做了扩展乃至立异从而取得了更好的效果。

其次,用研人员要注重方法论的沉淀和复用,以及在团队表里的分享布道。

举例:上面的活动案例取得了成效后,用研人员进行了经历和问题的总结,沉淀了一套社交裂变完成用户增加的范式,并把该范式在用研团队进行了分享,对接其他事务线的用研人可以快速复用该范式,从而完成了用研人员对团队的反哺和价值贡献。

再次,用研人员要推进其他事务线条的成功经历快速的复制、数据的同享。作为公共部门的优点是,用研可以触摸到各个事务线条,堆集了各个事务线条的成功案例经历并了解数据,但各个事务线条之间通常则其实不能完成打通,这是用研团队的优势。

举例:负责A事务线的用研人员了解到B事务线也在开展社交裂变运营的实践,于是通过对接B事务线的用研和BI数据分析师了解到相关的案例经历以及数据,并将其分享到A事务线完成快速的复制和拓展。

终究,用研的的研讨闭环就此构成,总结如下:

#专栏作家#

刘佩龙,微信:loop_summer,人人都是产品主管专栏作家。8年市场与用户研讨经历,曾先后上任于MillwardBrown,Nielsen等全球知名市场研讨公司,现在上任于同程艺龙用研团队。发起用研跨界,用研驱动增加。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议


人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。