什么叫方针?什么叫协作?答案都在这里!
本文摘要:你是否也曾猎奇:淘宝是怎么做项目管理的?怎么完成跨部门联动一群人一同做一个项目?看完本文作者的分享,相信你定能找到答案。今天要分享一下,为何用户增加关于淘宝、阿里巴巴集团有至关重要的战略意义,以及为何淘宝会把用户增加设定成重点战役,我们是怎

你是否也曾猎奇:淘宝是怎么做项目管理的?怎么完成跨部门联动一群人一同做一个项目?看完本文作者的分享,相信你定能找到答案。

今天要分享一下,为何用户增加关于淘宝、阿里巴巴集团有至关重要的战略意义,以及为何淘宝会把用户增加设定成重点战役,我们是怎么用一个别系的方式去管理十几个项目,协助我们达到方针。

详细分为用户增加日常的全链路项目管理,以及在用户增加双11大促项目管理方法。

一、用户增加为何重要? 1. 增加亮眼的成果

淘宝是一个电商属性的APP,光看DAU(日活跃用户数量)是不行的,通过MAU(月活跃用户人数)才可以更客观地衡量全体电商用户体量。

看本年财报数据,从2018年6月底到9月底,淘宝MAU的增加十分可观,一共是3200多万的增加。以及本年的双11GMV(成交金额)是2135亿,在这个亮眼的增加背后,依靠着整个用户增加项目,最终才完成这个亮眼的方针。

2. 用户增加的应战与价值

① 发明增量

淘宝本年把用户增加单提出来,这个战略有着很大的应战和价值。应战是什么?

淘宝、支付宝现已是整个中国互联网市场傍边首屈一指的APP,怎么逾越自己,还有要怎么再去发明一个更大幅的增量?

② 提高留存

当我们把很多的用户拉到手淘之后,要怎么提高他们的留存?不能花了巨额的预算和红包,终究让用户薅了羊毛之后又走掉。

③ 提高功率、控制本钱

我们每一年发了这么多红包,应该怎么更大幅地提高它的效益跟功率,本钱怎么去控制?比如说究竟发10元的红包好?仍是发5元的红包好?都需要精密化运营。

④ 坚持用户至上

用户增加本质应该从用户体验、用户至上出发,最终意图在于能不能给用户带来更高的价值,所以我们很多项目都需要从用户体验提高出发。

⑤ 促进手淘经济繁荣

手淘承载了整个阿里巴巴的流量进口,包括天猫、淘票票、聚划算,这些都是透过手淘用户增加做一个经济体的繁荣,淘宝用户全体的增加,可以支撑到整个集团事务开展,进而协助提高财报。

3. 淘宝用户增加项目管理的应战

为何用户增加需要重点项目管理来推进?核心原因是部门多、需求多、人物多。

① 部门多

有些公司逐渐知道增加客户或者要注重用户运营这一块之后,是让各个部门各自去做增加或各自做运营;而有一些公司专门建立一个用户增加的部门。

淘宝是介于这两者之间,我们设立统一的用户增加部门,同时各个部门又有各自的增加使命。

我们都有各自有不同KPI,我们要怎么拉通我们完成统一的方针、一同协作呢?

② 需求琐细

有人在做双11,有人在做双12,有人在做游戏,这琐细的事务需求,我们该怎么更有用的拉通,然后一同去打通一个方针?

③ 职能杂乱

接下来还要去帮他们分析,KPI这么涣散,各个KPI的方针归因不一,有些人在做GMV、有些人在做拉新、有些人在做流失、有些人在做技能提高,不同的人不同的事情,怎么构成合力?

所以面对这么杂乱的场景,是需要有体系化的项目管理方式,才干确保事务成功。但其实不是说每个公司都跟淘宝一样有PMO(项目管理部)或者有专职的项目主管投入用户增加。

可是每个产品负责人或者运营,我们都应该具有项目管理意识、管理好自己的子项目,这样才干高效达到方针。

4. 用户增加地图

用户增加地图全体我们分为拉新、留存转化、促活、流失召回四大域。

① 拉新召回

我们分析拉新跟流失召回的渠道和手法类似,这个事务是同一组人去完成的。

拉新很要害的是渠道,我们的渠道包括了阿里妈妈以及第三方广告合作;此外我们有一个很大的二方产品矩阵军团,包括了支付宝、手机天猫,还有形形色色线上线下,包括现在的大润发、盒马鲜生。

这些渠道都是很核心的资源,可以构成全体的拉新矩阵。

② 留存转化

当用户进来之后,我们有必要要做一个全生命周期的运营。

手机淘宝的官网是千人千面,每一个人看到的不一样,针对新人或者不同阶段的用户,官网的利益刺激点都是不一样的,做到了用户精密化运营。

③ 促活

手机淘宝现在可以点星巴克、饿了么,也能够买电影票,整个场景权益拓宽了。

淘宝不是只有在双11、双12做一个网上购物活动,许多线上线下新零售场景都现已变成我们促活的重要阵地和矩阵。

此外淘宝也探究了很多互动跟游戏化,例如金币庄园、上一年双11的合伙人集能量,这都是很好的互动促活方法。

④ 横向支撑

大促活动、分享传达玩法、平台技能等,都是横向支撑串连各场景,以矩阵的方式支撑整个用户增加各阶段项目。

二、用户增加全链路项目管理

1. 日常全链路项目管理

各个部门、各个BU都是独立的,怎么管理好呢?

我们就用一个最简略的体系进行管理:方针管理、方案管理、过程监控、反馈调整。

一开始需要从方针管理抓起来、明确KPI,再协助他们梳理大战役全体的方案。接下来很重要的就是过程监控,去辨认过程当中的风险以及资源分配,透过会议横向拉通,把过程信息通明出来。

终究构成一个闭环,从数据反馈来不断的调整方针。我们的核心抓手在重点专项保障以及交流机制建立上。

重点专项:人的精力有限,所以重点项目我们会投主要资源去保障,例如本年的双11用户增加、新人官网精密化运营、手淘用户体验提高。

交流机制:交流机制上我们也建立了体系规范,从用户增加年度规划、月度需求评审、总裁双周会等层面切入。

2. 年度战略规划

传统做年度规划的方式是,各部门中心管理层输出规划方案,合在一同发给部门老大,构成本年的规划,然后部门一线员工执行。但这样的方式全体功率很差,产品、技能、商务、运营团队都是割裂开来的,各做各的规划。

本年我们用户增加采纳新模式,建立了几个虚拟组把产品、运营、技能职能悉数打破,依照用户阶段分红拉新、活跃、流失用户等等几个虚拟项目组的维度,让团队自己去规划下一年做什么、方针是什么。

接着我们组织两次评审会,请了表里部专家评审各小组的方案,给予反馈并评比打分。

虽然我们都觉得应战压力很大,但虚拟组的方式促进整个团队更有积极性,我们会想出来一些主管之前没想到的方向、亮点,当然也有些不靠谱、不完好的部分,专家评审会帮忙提定见做修正。

这样团队就不会觉得自己只是一个小螺丝钉,只是负责执行,每一个人会有主人意识,协助整个用户增加团队走得更快、更好。

3.?月度需求管控

曾经用户增加各自涣散的部门、活动,产品需求都很零星,都是想到一个需求才推进团队来评价资源。

技能团队很沮丧,每次需求活动都来得很俄然,开发资源很难协调优先级。为了解决这问题,我们跟整个团队订立好一个明确的方案跟评审机制。

需求收集与MRD撰写:每个月从1号到15号要求所有的PD产品主管,撰写好他们产品或项目MRD(市场需求文档)、PRD(产品需求文档),讲清楚事务价值和需求。

需求评审:接下来会有两轮评审会,第一阶段拉上所有的产品主管跟产品主管一同做产品内审,确保所有的需求都想清楚了、对齐优先级跟战略方向。

第二次评审,会把用户增加的老大、产品、运营、技能跨团队成员一同拉起来,一同确定要做的事情与资源是否匹配。

这个过程我们给技能一个开放的评论空间,我们一同对齐,一同抉择什么东西该做、什么不该做。

有了这样的迭代模式之后,就会发现整个淘宝的用户增加需求节奏变得十分可控,每一个月的需求就能够依照固定节奏、快速的落地输出价值,达到效益最大化。

4. 总裁双周会

规划完后项目就开始落地执行,过程当中还要做好向上管理。淘宝总裁很重视用户增加项目进展,我们怎么协助他来跟进这些项目呢?

最要害的我们组织了双周会信息同步的机制,守时跟总裁对焦进展,看这双周数据怎么、哪些事情做的好、哪些是需要加强的,深化分析为何这个指标低了,或者为何这个用户不来了。过程当中我们很注重数据,每项决策都依赖AB测试的数据。

这个会议我们设计好议程,包括各重要项意图进展汇报、方案与风险。

这样就给我们一种节奏感,为了跟总裁守时汇报,一定要继续输出进展,或者是总裁强调的一些事情,就能够快速的跟进。此外有了这种方式,就协助原本独立切割的部门,彼此交流、合作。

三、用户增加大促项目管理

本年的双11GMV(成交金额)是2135亿,在这个亮眼的增加背后,依靠着我们用户增加整个大项目做拉新、用户留存提高等用户增加项目,最终才完成这个亮眼的方针。

手淘是最主要的流量阵地,本年双11用户增加我们拉动天猫、支付宝、广告联盟各部门,一同推进了大巨细小的项目,以下就来分享我们的大促项目管理方法。

1. 启动阶段

我们怎么把这个最重要的蓄水工作,事务方众多的二十几个项目管好呢?

最主要我们运用了全链路项目管理流程:方针、立项、需求、评审方案、设计、方案、开发、提测、上线,终究运营以及事后的复盘。

这个就是我们双11笼统出来的一个简略的项目管理模型。

① 方针管理

首要来讲方针,比如本年我们要做多少的增加。从GMV方针开始我们去做精密化的拆解,包括了那一天的DAU(日活)要定成多少;

MAU(月活)在十一月要做到多少;以及终究购买UV(拜访人数)在这一段蓄水期间要做多少,都是一步步拆解、预算,并精密化的运营,这样才是科学化的管理方针。

② 立项

全体的用户增加是一个大型的战役,依据需求、阶段,我们区分十多个子项目,每一个子项目痘会指定产品主管、运营或技能担任子PM(项目管理),构成军团式作战。

③ 交流机制

立项完成后,我们还需要召开启动会,把所有相关的成员集合起来,建立整个交流机制:交流频率是什么?

邮件同步的模式是什么?协作的平台是什么?常常会发现很多PM完全不知道项目进展、风险有哪些,其实都是交流机制一开始没有定好。

双11触及集团十几个大部门一同协作,我们工作的领域是什么?我们的鸿沟在哪里?一定要在开始的时分交流清楚,要不然项目过程当中会发现一些人可能很难使上力、为了工作职责争论等问题。

2. 执行阶段

① 需求管理

一个健康的需求评审,一定要喊上所有相关成员参加(产品、运营、开发、测试等),确保每个人的信息同步。

此外评审不能是形式化走过场,一定要精密化评论所有细节。所有需求一开始都交流好,后续就能够防止很多bug与风险。

② 方案管理

双11我们其实不是只忙那一个月,其实早在6月底公司就现已开始做方针的设定以及PRD(产品需求文档)的评审,把所有本年要玩的玩法,要做的产品做好设计。

7月的时分运营执行的方案就会排出来,大团队项目就正式启动。8月份有形形色色的大促活动,一路就一直忙到双11完毕。所以在项目开始时,我们就会定好这些大的里程碑节点。

接著要把每个子项意图方案都梳理出来,很重要的是每一个方案一定要拆的很细去预算,最好精准到2到3天,详细分配到一个人身上,才干防止延期。

而排方案最实用的就是倒推法,比如说1月31号要上线,然后需要多少时间做一个联调,多少时间做一个测试,这样倒推时间来定方案。假如哪块时间不行了,我们再去简化需求。

③ 日常同步

我们在做双11的时分,核心的项目每天都会组织核心成员一同碰头,确保我们每一天都有10分钟做进度、风险的同步,有助于我们快速排解问题、把握风险。

此外,阿里巴巴有有很完好的项目管理平台做管理,我们把所有的项目、子项目悉数标示出来,风险、进展悉数可视化展示。

项目主管站在全局就能够知道要重视哪些风险、哪一些使命可以放一放。每周我们对着体系一同对齐进展,看项目是否按进度推进,有风险的就能够找到详细的子PM一同重点跟进。

④ 需求管控

我们常常会说要拥抱变化,可是假如你不断的提一些新需求或需求不断有变化,都会形成全体项目延期或一些不确定的安稳性风险。

所以在大促的时分一定要严厉要求纪律,我们才干确保双11当天我们的体验是最好的。

我们会要求产品主管把需求、价值、PRD(产品需求文档)改动点悉数描述清楚,然后对应的事务主管审批完之后,还要上升到总裁做审核;审核完对应的产品、测试、大队长整个链路审批一步一步的走完。

我们可能会觉得这样本钱不是很高,或者这样是否是很没有用率。可是它解决了一个很重要的信息通明,可以确保核心链路上每个人物都被告诉到,以及快速达到共识。

我们还要强调的是投入产出比,这个变更关于全体的价值究竟有多大的贡献。

3. 风险管理

本年我们跟支付宝联合,做了一个“码上双11”的活动玩法,用户在支付宝收集不同的图案码,在11月10日当天可以去开奖瓜分11.11亿。

这是一个很好的增加玩法,可是这个背后其实有很大的风险。当很多的用户都在晚上8点一同涌入支付宝和手淘的时分,很有可能导致整个体系挂掉,用户就分不到钱、分错钱,或是页面改写不出来。

一方面会有很多用户投诉,另外一方面这些流量就流失糟蹋了。

为了应对这次大流量,技能团队很快就把所有的风险辨认出来,打开了很详细的风险应对。

例如详细的流量模型、体系架构设计review,我们还做了屡次的全链路流量模仿测试。

当天也上百位同事在现场值班,确保整个活动圆满进行。活动完毕之后我们还做了复盘,针对每个流量模型、每个环节,去考虑这个东西哪里设计错了、哪些可以改善。

所以一个增加方案除了考虑事务玩法之外,风险评价也是适当重要,并在完毕后细心的复盘,确保相同的问题不再发生、继续前进。

4. 平台沉淀

我们除了完成本年用户增加双11项目外,这些过程的方法与经历也把它沉淀成产品平台上,将来这些数据与能力是可以不断复用与横向扩展赋能集团其他部门。

所以淘宝有个自研的用户增加平台,基于数据可以主动辨认、依据不同的人群画像打标签,依据这个标签更进一步做匹配策略池。

比如说一群女性同胞可能用十块钱的红包转化效果很好、另外一群人可能用五块钱的饿了么红包效果很好。这些策略完满是用算法主动去动态分配,达到一个完全主动化的境界。

我们做好了整个用户增加之后,全体的方针是用军团作战的方式,我们拉通整个淘宝、天猫、支付宝、同享事务等,一同去完成整个军团式作战双11。

可是我们每个事务都有很精密化的项目管理跟用户需求评审,可以完成小步快跑的完成。

我们每个部分都依赖数据去做决策,并且沉淀在平台、产品上,这样才干永续运转解放人力。用户增加不能只是拍脑袋,这样无法提效、生长。

下面说的是CEO逍遥子分享的一句话:做自我驱动的造梦者。

我们做一个产品、运营或项目管理,我们不只是公司的一个小执行者,每个人应该把自己作为是公司合伙人,我们应该去考虑做用户增加的意义是什么?我们的愿景任务是什么?怎样才干让用户更快乐?

赚钱其实不是最主要的意图,我们的愿景是让6亿人口一同在手淘生态上,有一个快乐的购物体验。

我们不是用流程或用纪律来鞭策,而是要让团队达到自组织、自驱动,激发团队去找到自己的愿景任务,这样功率跟执行力天然能提高上去,这才是一个抱负的团队。

*文章为讲者独立观念,不代表笔记侠态度。

 

内容来历:2019年1月12-13日,在人人都是产品主管、出发点学院、腾讯大讲堂主办的“2019运营增加大会 立异·增加·连接”中,阿里巴巴项目管理专家张孙恩进行了““双十一”!六亿人的狂欢”主题分享。 笔记侠作为合作方,经主办方与讲者审理授权发布。

来历:mp.weixin.qq/s/qCel1f1t3SF5bkXFnonpPQ

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人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。